جلب التكنولوجيا إلى عملك التقليدي

حسنا. أعتقد أننا متقاطعون بأصابع حية. دعونا ننتظر انضمام عدد قليل من الأشخاص. لم نكن نتوقع الكثير من الناس اليوم لأنه يصادف الحادي والعشرين من ديسمبر، وهو يوم عطلة. لكن، أوه، لدينا أول شخص لدينا، أول عدد قليل من الأشخاص الذين ينضمون إلينا. رائع. نحن نعلم حقيقة أننا مثل، رائعون. أحب...

أحب تفانيك للأشخاص الذين انضموا في عطلة للاستماع إلى Koushik Jai وأنا أتحدث عن تقديم مبادرات التكنولوجيا للمؤسسات أو الشركات التقليدية. شكرا لانضمامك. يرجى الاشتراك. سأقدم عرضي في النهاية أيضًا. ولكن دعونا نبدأ. أهلا ومرحبا بكم في مومينتوم أوفيس آرتس. اسمي ياش وانضم إليّ المؤسسان جاي وكوشيك لمناقشة موضوع الأسبوع.

التي تجلب مبادرات التكنولوجيا إلى الشركات التقليدية. هدفنا من هذا البث المباشر هو تزويدك برؤى قابلة للتنفيذ واستراتيجيات عملية يمكن تطبيقها على عملك الخاص. طوال الجلسة، نشجعك على التفاعل معنا من خلال طرح الأسئلة ومشاركة أفكارك. هذه فرصة رائعة للتعلم من بعضنا البعض وتقديم رؤى جديدة يمكن أن تساعد في دفع مبادرات التكنولوجيا الخاصة بك إلى الأمام. لذلك دعونا نبدأ. جاي، كوشيك، كيف حالنا اليوم؟

استرخيت قليلاً مقارنة بالأسابيع الأخرى لأنه ليس لدينا اجتماعات لذلك لا يستطيع كوشيك أن يقول إن هذا لا يعني أن لدينا الكثير من الاجتماعات. نعم، لا توجد اجتماعات على الإطلاق، لذا فإن التقويم الخاص بي مجاني تمامًا، فلا يوجد شيء يحدث. كان الاجتماع الوحيد الذي عقدته في الأساس نوعًا داخليًا من تسجيل الوصول الشهري الذي حددته قبل ستة أشهر مع شخص ما.

وهذا هو الوقت الوحيد الذي يشبه الكتلة الزمنية. لكن هذا مجاني للغاية. أشعر بالتوتر. أنا لا أخاف من هذا كثيرًا. رائع. إذن، جاي، اطلعنا على ما الذي يجلبه جلب المبادرات التكنولوجية إلى الشركات التقليدية، على سبيل المثال لماذا؟ كيف ولماذا يكون ذلك مختلفًا وصعبًا وسهلاً عن أي مبادرات أخرى متعلقة بالتكنولوجيا في أي عمل آخر؟

نعم، أولاً وقبل كل شيء، إذا نظرنا إلى الأعمال التجارية التقليدية التي نتحدث عنها، فأنت تعلم أن معظمها يتعلق بكمية كبيرة من الحجم فيما يتعلق بالتفاعلات البشرية، وعندما نقول الشركات التقليدية، فإن هذه الشركات قد تم إعدادها جيدًا بالفعل من قبل وبالتالي قد تكون هناك أو لا تشارك التكنولوجيا في نفس الشيء، وما يحدث الآن هو مع زيادة، كما تعلمون.

استهلاك الإنترنت من الناس والتقدم في التكنولوجيا بالطبع الذي سأتناوله في غضون فترة. ما يحدث هو ظهور الكثير من الأشياء الجديدة، ولذا إذا تحدثنا عن سبب أهمية هذا الموضوع أولاً وقبل كل شيء، فسأقول إنك تعلم أنه من المهم جدًا أن نتكيف مع الوتيرة السريعة لكيفية تحرك الأشياء وذلك للتأكد من أنك تعرف أن الشركات موجودة في السوق وهذا أمر واحد. سيكون الثاني هو قابلية التوسع أيضًا. الآن

بسبب الزيادة في استهلاك الإنترنت والأمور سهلة للغاية. من المهم أيضًا أن يكون الجزء التكنولوجي أيضًا، كما تعلمون، هو الشركات الدولية الجيدة لضمان حدوث قابلية التوسع بسلاسة. سننتقل من حالة إلى أخرى من صناعة إلى أخرى حتى يتعمق الصمام الثنائي في نفس الشيء. لكن يبدو أنك لا تستطيع تجنب ذلك. إذا تجنبت ذلك، فربما لا توجد فرص حتى لو كنت شركة ضخمة.

عليك البقاء لأن الشركات الجديدة ستحصل دائمًا على تمكينها التقني وعلى أساسه ستحصل على المهارات ويمكنها استبدالها بشكل أسرع. لذا، نعم، من الأهمية بمكان بالنسبة للشركات التقليدية ما إذا كانت تقنيتها، أو إذا لم تكن قد استخدمت التكنولوجيا بعد أو إذا كان هناك نطاق لتحسين وزيادة استخدام التكنولوجيا التي تحتاج إلى استكشاف. هذا مهم. وعندما كنت أبحث عن محادثتنا اليوم، صادفت

حقيقة مذهلة ومخيفة تقريبًا، وهي أن 52 في المائة من شركات Fortune 500 قد أغلقت أبوابها في العشرين عامًا الماضية. هذا يشبه النصف، لذا تخيل أنه في عام 2004، قائمة Fortune 500 و 2024 قائمة Fortune 500 مثل نصف تلك Fortune 500، أكبر 500 شركة في العالم، نصف تلك الشركات

لم تعد موجودة، وأنا متأكد من أن مبادرات التكنولوجيا والتبني كان لها بعض الدور في ذلك أيضًا. لكن كوشيك ما هي أفكارك؟ أود أن أضيف في الواقع أن الأمر يتعلق بكيفية التعامل مع هذا التغيير التنظيمي. لذلك نحن نعلم أننا نتحدث عن مشاكل على نطاق واسع.

على وجه التحديد، أليس كذلك؟ هذا هو الوقت، لذلك لدينا، كما ذكرت للتو، عندما تبدأ كيانات متعددة في المشاركة، فإن الحاجة التكنولوجية ضرورية للغاية. إذن كيف يمكن للمرء أن يحدث هذا التغيير؟ مثل، كيف يمكنني حتى التعامل مع هذا في المقام الأول؟

جاي أنا متأكد من أن إجابتك ثاقبة للغاية ولكنها غير صامتة. لم يتم كتمها. أنا آسف للغاية. لذا، إذا تحدثت عن كيفية المضي قدمًا في التغيير التنظيمي، أود أولاً أن أسلط الضوء على كوشيك أنه كما ذكر ياش أن 52 في المائة من شركات Fortune 500 تغلق أبوابها، فقد أغلقت أبوابها لأنها لم تكن قادرة على التنقل عبر هذا المسار المحدد. لذا فإن التحدي الرئيسي هو ذلك

تأتي في المقام الأول هي مقاومة التغيير بسبب ما تعلمون الخوف من المجهول لأنه عندما نتحدث عن، دعنا نقول، شركة تقوم بذلك، لن أضع الأرقام هنا، ولكن دعونا نعمل على نطاق أوسع إلى حد ما، وإذا كان التحول الرقمي لم يتم بعد، ولكنهم الآن في حالة تعرف فيها أنهم يفهمون أن الأعمال التجارية لا يمكن أن تستمر إلا إذا كان التحول الرقمي موجودًا، إما أن منافسهم هو، كما تعلمون، ينمو بوتيرة أسرع ويستحوذ على الأسواق التي يشغلها هؤلاء بالفعل.

يمكن أن يكون ذلك واحدًا أو إذا كانت هناك أسباب أخرى أيضًا. حق. لذا فإن ما يحدث هو أن أحد التحديات الرئيسية التي تواجهها الشركات عادةً هو أن موظفيها يقاومون هذا التغيير المحدد لأنك تعلم أن هناك شيئًا واحدًا هو أن الروتين يمكن أن يتغير من وجهة نظر تشغيلية والشيء الآخر قد يكون مثل الخوف من المجهول. إنهم لا يعرفون ذلك متى سيتم استبدالهم. كلما ظهرت أي أشياء من هذا القبيل، كما ذكرت في البداية،

يتم تضمين الحجم حتى ليس من وجهة نظر العميل، ولكن على نطاق أوسع، حتى من وجهة نظر الموظف (عدد أعضاء الفريق)، أي أن هذا هو أحد التحديات؛ ثانيًا هو إنشاء دبابات مثل ما تحتاجه عادةً هو شكل واضح من أشكال الاتصال وإلى جانب ذلك، فإنه يحتاج أيضًا إلى دعم القيادة، وهو مفقود في الخزانات، لذا فإن ما يحدث هو، كما ذكرت، كيف يفعل المرء ذلك، نحن عادةً، نظرًا لأننا نقدم أيضًا التحول الرقمي؟

عادةً ما نقدمه كجزء استشاري نقترح عادةً الانتقال إلى إطار عمل Kotra المكون من 8 خطوات وهو في الأساس ما تحتاجه للقيام بعملية التحول هذه في النهاية، لذا فالأمر ليس كذلك، حسنًا، نحن نعلم أننا بحاجة إلى لنفترض أنها صناعة بيع بالتجزئة وأنهم بحاجة إلى تنفيذ تخطيط موارد المؤسسات (ERP) بحيث لا يقتصر الأمر على قيامهم بتنفيذها فقط، فهناك طرق للقيام بذلك أولاً وقبل كل شيء، تتحمل Womso ever المسؤولية

بالنسبة لهذا الموقع بالذات، تحتاج إلى جعلهم يدافعون عن نفس الشيء حتى يكون الموظفون الآخرون مستعدين أيضًا لذلك. وهناك طرق مناسبة يمكننا من خلالها الخوض بالتفصيل لاحقًا، ولكن يجب استخدام الأطر بحيث تعمل الأمور بسلاسة، وهو ما لا تفعله العديد من الشركات لأننا عندما نتحدث عن التحول الرقمي إلى الأعمال التقليدية، فإن الشركات التقليدية ليس لديها فكرة كبيرة عن الجانب التكنولوجي وهذا هو المكان

ليس لديهم العملية الدقيقة حول كيفية إنجاز هذه الأشياء. حتى لو قاموا بتجنيد الفريق بمفردهم لأنفسهم، فسيظلون بحاجة إلى شكل من أشكال التشاور للتأكد من كيفية سير الأمور. هذا هو أحد التحديات التي تجعل الناس، كما تعلمون، لا يعملون. هذا هو المكان الذي لا يحدث فيه تغيير المؤسسة. ولكن بمجرد متابعة العملية، يمكن أن يحدث ذلك أيضًا. هذا مثير للاهتمام لأنه في كثير من الأحيان نرى هذا الشيء حيث كان من الممكن أن تكون تجارة الطوب والملاط.

وهناك مستوى حيث من تلك المرحلة الفعلية إليك، لا تزال تتوسع ضمن هذا النموذج ولكن تدرك أن الأنظمة لا تعمل بنفس الطريقة التي كانت عليها من قبل، كما تعلمون عندما كنت صغيرًا والناس لا يعملون، الناس هم أن التفاعل التكنولوجي لا يحدث بنفس الطريقة، فهناك مكان ما يحدث خطأ ما ولكن ليس لديك أي فكرة أين يحدث خطأ أو ما هو الخطأ، لذا نعم نعم نعم تمامًا أعني

هناك الكثير من الأشياء لأن العمليات معقدة، وعواطف الناس أيضًا لا يمكن فهمها بسهولة، قد لا تعرف لماذا يمر هذا الشخص بهذه المرحلة بالذات وكل شيء، لذلك هناك طرق للقيام بذلك وتلخيصها باختصار، أحدهما هو الإطار الذي يجب اتباعه من خلال وجود أطر قياسية يجب اتباعها، يمكنك اختيار أي منهما أيهما أفضل للمؤسسة ثم تحتاج إلى تنفيذه وفقًا لذلك، والثاني هو

حتى تدريب الموظفين ومشاركتهم يجب أن يكونوا هناك من الصفر حتى يحدث هذا الشيء بسلاسة. لذا فهذه هي الخطوات الأولية التي يجب على المرء الاهتمام بها ومن ثم يمكنه المضي قدمًا. وبالتالي فإن أحد الأشياء التي لاحظناها أثناء بعض المشاريع التي قمنا بها أيضًا وكمستهلكين أو كعملاء رأينا شركات أخرى تتحول منها نوعًا ما.

كيف كنا نستهلك منتجاتهم وخدماتهم. هناك الكثير من الحديث عن كون الشركات فعلية تمامًا في المتجر بشكل عام ثم تنتقل إلى التكنولوجيا الرقمية ثم تقدم على مدى فترة زمنية نوعًا ما هذا الشيء المسمى FIGITAL، وهو مزيج من النوع المادي والرقمي من العمل معًا بسلاسة. ولذا فإن أحد الأشياء التي أردت أن أفهمها هو أن الأكبر...

المعارضة التي تأتي كلما دعت الحاجة إلى تنفيذ قدر من المبادرات التكنولوجية هي من الفريق، أليس كذلك؟ وهو المكان الذي سيوافقون فيه على الكثير من الأشياء عند عقد الاجتماعات، وعند إجراء المحادثات. ثم هناك نوع من المقاومة السلبية أو التمرد السلبي من حيث عدم التعاون، فقط عدم السماح للمشروع بالمضي قدمًا. كيف تشاهده؟

كيف يمكنك تقديم المشورة لأصحاب هذه الشركات أو مؤسسي هذه الشركات التقليدية التي كانت موجودة منذ بضعة عقود أو أكثر؟ كيف تنصحهم بالتغلب على هذا؟ هذا سؤال جيد. لذلك دعونا نحاول أن نفهم. أحد التحديات التي تحدثنا عنها بالفعل هو المكان الذي يعارضه الموظفون أنفسهم. وهذا هو المكان الذي تقول فيه كيف نتغلب على هذا؟

لكنني أود أيضًا أن أسلط الضوء على أن الأمر لا يتعلق دائمًا بالموظفين فحسب، بل يمكن أن يكون من وجهة نظر القيادة أيضًا، لذلك دعونا نفكر على سبيل المثال في حالة كانت فيها المنظمة تقوم بعمل رائع وتم تشغيل كل هذه الأشياء من خلال مجموعة معينة من الأشخاص ولكن بعد ذلك دعنا نقول أن أحد المالكين الرئيسيين كان هو الشخص الذي شارك في هذا ولديه عملية تفكير تعرفها

في الأساس، بغض النظر عن الأطر التي أعددتها للمؤسسة، فهذه هي الطريقة التي يجب أن تتم بها الأعمال وهم أنفسهم ليسوا مستعدين لك، كما تعلم، اختر هذا التغيير بحيث يمكن أن يكون هناك شيئين: الأول هو الموظفون أنفسهم والثاني يمكن أن يكون هذه المجموعة من الأشخاص الذين هم أيضًا في مجلس الإدارة ومن ثم يتحكمون في هذا التغيير، ولكن بالنسبة للأشخاص الذين يعرفون بالفعل أنك تعرف أن هذه المجموعة من التغييرات ضرورية لأنها إما حاجة لتحسين الرؤية.

أو لتحسين العمليات أو يمكن أن يكون تحسينًا من التجربة ومن المستخدمين كما ذكرنا الحالات، لذا فإن كيفية العمل على هذا كما طلبت ستكون مرة أخرى للعمل على النموذج ولكن إلى جانب ذلك يحتاجون أيضًا إلى عرض عائد الاستثمار بشكل صحيح، لذا ما يمكن فعله هو أنه يجب أن تكون هناك طرق لمعرفة إسقاط هذه المجموعة من عائد الاستثمار بمجرد أن تكون بالفعل نشاطًا تجاريًا، لذا

عندما ستقدم هذا إلى مجلس إدارة موافق، فإن هذا التغيير المحدد سيساعدنا بهذه الطرق العديدة، وإذا كنت ستقوم بعرض الأرقام باستخدام المجموعة الصحيحة من مؤشرات الأداء الرئيسية، فسيكون ذلك مفيدًا. هذا هو التعامل مع التحدي فيما يتعلق بشخص كبير كان بالفعل جزءًا من مجلس الإدارة وهو صانع القرار. عندما يتعلق الأمر بالموظفين كما ذكرت

يجب التركيز بشكل أكبر على: أنت تعلم أن الرسالة يجب أن يتم تمريرها بطريقة موحدة، ما يحدث هو أن الناس ليسوا في بعض الأحيان مرتاحين كثيرًا في توصيل شيء ما بسبب معارضتك كما ذكرت، ولكن كيف يمكن أن يحدث ذلك هو، دعنا نقول، يتم طهي فكرة على التحول الرقمي من أنك تعرف، في شركة معينة، ما يمكن القيام به هو أنه يمكن مناقشته أولاً بين التسلسل الهرمي الأعلى.

الفقراء الذين هم في منصب نائب الرئيس يحتاجون إلى الإشارة إليهم بهذه الفكرة ويحتاجون إلى منحهم ملكية هذه الفكرة. ما يحدث هو أنه ليس مجرد مالك يتحدث عن هذه الأمور ولكن في النهاية أصبح نواب الرئيس أيضًا مدافعين عن نفس الشيء وبعد ذلك منذ منح الملكية ويمكن أيضًا منح الجدارة حول كيفية تمكين هذا الشيء بالذات حتى تصبح مهمتهم الخاصة لتمرير هذه الرسالة.

يمكن للمالكين أو المديرين أنفسهم أن يضعوا الفلسفة حول كيفية معرفتك أنهم يخططون لدفع الشركة إلى الأمام وكيف سيكون ذلك، نظرًا لأن المزيد من الأعمال ستأتي من خلالها، فسيكون ذلك مفيدًا لجميع الموظفين، ولكن مع ذلك، فإن نواب الرئيس هم الأشخاص الذين يجب أن يغرسوا الجانب التدريبي منه وجانب الفائدة الآخر له، لذلك يجب أن ينتقل من التسلسل الهرمي إلى التسلسل الهرمي هو ما أحاول قوله، ثم

مرؤوسين إذا أصبحنا دعاة لهذا، فقد تصبح الأمور أسهل أيضًا.

أعتقد كمتابعة لذلك جاي، لذلك عندما ذكرت للتو المبادرات المتعلقة بعائد الاستثمار، فما هي المبادرات التكنولوجية التي نتحدث عنها هنا والتي سيكون لها تأثير مباشر أو أقصى على عائد الاستثمار الخاص بي؟

لا، لذلك نحتاج فقط إلى فهم ما إذا كانت التكنولوجيا مضمنة، فما نوع التأثير الذي ستحدثه. على سبيل المثال، دعونا نناقشها في شكل أمثلة، أليس كذلك؟ لذلك دعونا نقول أن هناك شركة لوجستية تعمل في الجانب التقليدي حيث يتم تحقيق كل شيء بالطريقة التقليدية. الآن، إذا كانت لدى مالكها فكرة جيدة،

في السوق، هذا هو الاتجاه الذي يستخدمون فيه تحسين المسار من خلال الذكاء الاصطناعي ونظام تحديد المواقع العالمي (GPS) الآن، إذا تم تحويل نفس الفكرة هناك، فما سيحدث هو أنه حتى سائقي الشاحنات، دعنا نقول، موجودون هناك، من المفترض أن يفعلوا بعض الإدخالات أو يتأكدون من أن الأداة التكنولوجية المستخدمة داخل الشاحنة تصل إلى الهدف ويقومون بوضع علامات على المداخل وكل هذه الأشياء بشكل صحيح.

ستظهر هذه التحديات ولكن ما أحاول قوله هو أنه إذا تم قياس عائد الاستثمار بطريقة يستفيد منها الجميع، فيجب تمرير هذه الرسائل وهذه هي الطريقة التي ستتبع بها. لذلك إذا تم تقديم هذه الفكرة، يمكنك القول أن هذا المبلغ من الاستثمار سيأتي ولكن بعد ذلك يجب عرض التوقعات بعد عام واحد أو 1.5 عام بعد تنفيذ هذه التكنولوجيا المعينة.

هذه هي النتائج التي ستظهر وهذه هي الطريقة التي يمكن أن تفيدك بها وكذلك نحن جميعًا. لذلك دعونا نفترض أنني، دعونا نحدد الأعمال التقليدية، أليس كذلك، لذلك دعونا نقول أنني شركة كيماويات كما تعلمون، أو شركة نسيج، أو لإعداد التصنيع الذي يفعل ذلك، دعونا نقول 20 مليون دولار في العرض السنوي، ولقد كنت أقوم بهذا العمل.

ينمو ببطء نوعًا ما بمعدل 8-10٪ سنويًا. لقد كنت أفعل هذا من أجل 15 جمهورًا على سبيل المثال. وحتى الآن، لدي نظام قمت بإعداده، وهو نوع من التركيز الشديد على الناس. هناك بعض العمليات في أماكن معينة، لكنها تركز إلى حد كبير على الأشخاص. وفي المنظمات التقليدية، أحد الأشياء التي لاحظناها أيضًا هو أن متوسط فترة العمل أعلى بكثير من الموظفين. لذا فإن متوسط فترة عمل الموظفين أعلى بكثير.

عادة ما تكون أربع سنوات، ست سنوات، ثماني سنوات. ولذا لدي بعض كبار القادة الذين كانوا موجودين منذ فترة وكانوا يعملون بطريقة معينة. في مثل هذا السيناريو، ومرة أخرى، هذا سؤال متحيز للغاية، في مثل هذا السيناريو، ما الذي يُنصح به؟ هل يجب أن تكون مبادرة داخلية لتحويل المؤسسة بأكملها رقميًا؟ أو إذا كان لديك بائع تابع لجهة خارجية يأتي نوعًا ما، فراجع

كيف يتم إعداد النظام ثم تقديم الاستشارات أم يجب أن تكون التجربة والخطأ في الأساس حيث نبدأ بقسم واحد أو نبدأ بجغرافيا واحدة ثم نرى نوعًا من ما يعمل، وما لا يعمل، وما يجب أن يكون النهج. لذلك دعونا نقول 20 مليون شركة تشغيل أو شركة لصناعة المنسوجات أو القطع تعمل منذ 15 عامًا، أنا المالك.

أعلم أن هناك بعض أوجه القصور. نحن نركز بشدة على الناس. نحن لا نركز على العمليات. كيف يمكنني تقديم المبادرات التقنية إلى أعمالي التقليدية؟

مرة أخرى، سؤال رائع. نعم. لذلك أود أن أسلط الضوء على جانب واحد مهم لهذا، أليس كذلك؟ هذا العمل يعمل بشكل رائع بالفعل. لذلك لا يمكنها أولاً أن تتحمل، كما تعلمون، تخفيض أي شيء. لا يمكن للأعمال تقليله. يجب دائمًا أن ترتفع أو تتحسن. ما يحدث هو مع هذه السنوات العديدة من الخبرة التي يمتلكونها في مجالهم الخاص. الآن، إذا كانوا قد توصلوا إلى فكرة مفادها، حسنًا، دعونا يكون لدينا فريقنا الخاص ودعنا نمتلك

يتم إنجاز كل هذه العمليات. قد يقومون بتوظيف أو توظيف شخص ما داخل الشركة مباشرة ولكن ما سيحدث هو أنه لا يوجد شخص يعرف جيدًا من مؤسستهم ما إذا كانت هذه الأشياء تسير بشكل صحيح أم خاطئ. لذلك قد يقومون بهذا الشيء التجريبي والخطأ ولكنه قد ينجح أو لا ينجح وعندما نتحدث عن قياس التوقعات قد يكون الأمر صعبًا لأنهم لا يمتلكون مؤشرات الأداء الرئيسية لقياسها.

لذا فإن ما يحدث في هذا المجال بالذات هو أنه سيكون بمثابة تجربة وخطأ وسيكون من الواضح أنه سيتم استخدام مبلغ كبير من المال ولكن مرة أخرى إذا كنت تقوم بتعيين هؤلاء الأشخاص، فسيكون ذلك تحديًا أكبر أيضًا بشكل مباشر، لذا فإن الطريقة الجيدة للقيام بذلك هي الحصول على مستشار خبير بالفعل في هذا المجال بالذات والمضي قدمًا في هذه الأمور، لذا من الواضح أن وجود مستشار ومن ثم إعداد فريقك من خلالهم أمر مستحسن.

قد يختلف الأمر من شركة إلى أخرى بالطبع ولكن على الأقل المضي قدمًا في الحصول على مستشار أمر مهم وهذه هي الطريقة التي يجب أن تسير بها الأمور عادةً لأننا نحتاج إلى التأكد من أنك تعرف أن التنفيذ الجديد الذي سيأتي يجب ألا يؤثر على العمليات الحالية الموجودة ولهذا يجب أن يكون هناك تكامل سلس للجزء الرقمي الذي يأتي. إذا كان الأمر يتعلق بتجارة التجزئة، فيجب تنفيذ تخطيط موارد المؤسسات بطريقة تؤدي إلى:

لا تتأثر الأعمال التقليدية، مما يعني أن التدفق النموذجي لا يتأثر وكل شيء يسير بسلاسة في هذا الشأن. نعم، هذا فقط المستشار سيكون قادرًا على المساعدة وليس العكس. وهكذا بالنسبة للأشخاص الذين يشاهدون هذا، إذا كنت تأخذ بنصيحة جاي وإذا كان سؤالك التالي، حسنًا، شكرًا جاي، أين أجدهم؟ ثم أريد أن أضيف أنك عثرت عليها. إذن أنت بالفعل على...

في المنطقة الصحيحة، أقوم أنا وكوشيك جاي بهذا من أجل لقمة العيش. لذلك أينما تشاهد هذا، ستتمكن من العثور على رابط موقعنا على الويب، وملء النموذج، وسنتصل بك وسنتخذ الخطوات التالية من هناك. لذلك فقط للإضافة إلى ما قاله جاي، أليس كذلك؟ لذلك هناك أشخاص ذوو خبرة كبيرة وناضجون في المنظمة يجلبون الخبرة المطلوبة لإدارة الأعمال ويقوم مستشارو الطرف الثالث بإحضار خبراء الموضوع.

حسنًا وتريد بصفتك صاحب عمل، فأنت تريد نوعًا ما اكتشاف طريقة للجمع بينهما ثم دون التأثير على العمليات التجارية العامة، فأنت تريد التحول ببطء وتدريجيًا، ومن ثم فإن الطرف الثالث هو الطريق المناسب لك. لذلك إذا كنت تتبع نصيحة جايا، فانقر فوق كل ما تراه أسفل هذا الفيديو وستأتي إلى موقع الويب.

كوشيك، أي أسئلة من جانبك؟ جاي، أردت إضافة شيء؟ رجاء. مجرد شيء صغير جدًا. لذلك تحدثنا عن مجموعة معينة من التحديات، أليس كذلك، فيما يتعلق بإنجاز الأمور. لذلك، أريد فقط أن أكرر نوع التحديات الموجودة للتحول الرقمي. أولاً، كما ذكرت عن قدرة التكامل، يجب أن تكون سلسة للغاية. لذلك هذا هو هناك. بصرف النظر عن هذا، هناك كمية كبيرة من البيانات التي يجب إدارتها، أليس كذلك؟ لذا، إذا كانت البيانات الرقمية تحتاج إلى إدارة،

يجب أن يكون لديك هذه المجموعة من الأشخاص الذين يعرفون بالفعل كيفية القيام بذلك. قد تكون جيدًا حقًا في عملك، لكنك لا تعرف كيف يجب إدارة هذه البيانات رقميًا. هناك الكثير من احتياجات الأمن السيبراني التي يجب أن تكون موجودة في المكان المناسب. لذلك يجب الاهتمام بهذا الشيء بالذات. والثالث سيكون الإدارة التنظيمية. أنت تعرف كيفية إدارة مؤسستك بالتأكيد. ولكن عندما تحدث مثل هذه التغييرات، هناك بعض الأطر التي يجب متابعتها. لذلك كان هذا هو الجزء الآخر الذي ناقشناه.

والأخير سيكون أكثر حول مجموعة المهارات أيضًا، أليس كذلك، لذا إذا كنت تقوم بتعيين شخص ما داخل الشركة مباشرةً وتعرف إنجاز الأمور، فقد تكون هناك فرصة جيدة لأن يكون هذا الشخص المحدد الذي تقوم بتوظيفه كقائد تقني لك، ما يحدث هو أنه قد يكون تعرفه مرتاحًا لمجموعة معينة من اللغات، على سبيل المثال، لنفترض أنك تريد تطوير برامج داخلية معينة لاحتياجاتك التشغيلية.

ما يحدث هو لمجرد أنهم مرتاحون في تقنية معينة، فإنهم يوصيونك بتقنية معينة وأنت تقوم بتعيين شخص خبير، لذلك هناك فرص ضئيلة حتى أن هذه التكنولوجيا التي يشعر هذا الشخص بالراحة معها هي تلك التي لن تحصل على هذا القدر من المواهب. لذلك يُنصح دائمًا بالبحث عن شخص موجود بالفعل في السوق للمساعدة في هذه الحلول المحددة، على الأقل سيساعدك ذلك في الحصول على فكرة عن مكانك وما الذي يجب العمل عليه حتى تتمكن من ذلك.

اطلع على نظرة عامة كاملة حول كيفية عمل الأشياء أولاً واحصل على مزيد من التفاصيل حولها.

نعم، هل يمكن أن تعطينا أي مثال لمثل هذه الأعمال التقليدية التي مضت قدمًا ونفذت مثل هذا التحول الرقمي وأدت إلى بعض التغيير. هل لدينا أي نظرية حالة يمكننا التحدث عنها؟ جميع شركات Fortune 500 التي لا تزال على قيد الحياة اليوم، من فضلك جايان، أي أمثلة للحالات ستكون مفيدة. لذا،

واحدة يمكنني تذكرها، أعني أن هناك الكثير من الحالات بالتأكيد ولكن يمكنني تذكرها والتي قد يربطها الكثير من الناس بشكل خاص هي الآلام الآسيوية. لذلك كان الوقت مبكرًا جدًا في السوق، كما أود أن أقول، حتى عندما كان التحول الرقمي يحدث نوعًا من المناقشة، ولكن حتى قبل ذلك فهم ذكاء الأعمال المطبق وتحليلات البيانات بطريقة أجمل جدًا حيث يتعرف على ما تعرفه.

أي منطقة معينة. بالنسبة للأشخاص الذين قد لا يعرفون ما هي الدهانات الآسيوية، إذا كان بإمكانك التحدث قليلاً عن الدهانات الآسيوية ثم ما الذي كانوا سيفعلونه. نعم، نعم، بالتأكيد. لذا فإن الدهانات الآسيوية هي في الأساس توفر الدهانات لـ

المساكن والمباني التجارية أيضًا، لذلك إذا كنت ترغب في طلاء أي من المباني، يمكنك الحصول على الطلاء من نفس الشيء. ما فعلته هو أنه يمكن أن يكون هناك العديد من التفاصيل التي يمكن أن تكون موجودة ولكن أود فقط أن ألخصها بسرعة حقيقية، أي أنها أنشأت نظامًا تمكنت من فهمه.

كيف ونوع الألوان المطلوبة، هناك حاجة إلى كمية الألوان المطلوبة، فقد نفذت BI حتى تعرف أنه عند الحاجة إلى مجموعة معينة من الألوان وحتى تعرف أنها يمكن أن تقدم بالضبط تلك الكمية منها، يمكنها فقط تطبيق تلك الكمية من الدهانات على ذلك المتجر المحدد بحيث كان ذلك واحدًا، كما نفذت أيضًا التكنولوجيا التي يتم من خلالها تطوير هذا اللون المحدد بسرعة حقيقية.

بحيث لا يكون هناك أي تحد في التوريد ويتم شحن تلك الكمية فقط من الدهانات، كما تعلمون، إلى هذا المتجر المحدد، لذا نعم، كان هذا أحد الأمثلة الثانية التي يمكنني تذكرها الآن يتعلق بـ Zara، لذلك حصلت سلسلة متاجر Zara للبيع بالتجزئة على قدر كبير من الاستجابة كما تعلمون، ولكن لم يكن لديها هذا النوع من العمليات الرقمية، كما تعلمون، أولاً، ولكن أثناء القيام بهذا الشكل من حلول ERP وتنفيذها بمفردها.

لقد تأكدنا من أن قيمة العلامة التجارية لن تنخفض وأن التحول يسير بسلاسة. إذن هاتان القطعتان اللتان يمكنني صنعهما.

نعم وهكذا آسف كاشي الذي كنت تقوله. لا، كنت مجرد شركة Asian Paints هي مثال جيد لأنني أتذكر أن صديقًا لي شاركني ورقة بحثية في جامعة هارفارد حول كيف أن شركة Asian Paints هي شركة بيانات متخفية في شركة الطلاء المعروفة، لذلك كنت أشعر بالفضول أيضًا وأعتقد أن هذا مثال جيد جدًا لأنني أعتقد أن هذا جعلهم تمامًا اللاعب المهيمن في السوق على الأقل أعتقد.

لا يمكن أن يكون لديك شخص بجواره، يعني أنه في نفس المستوى الذي يلعب به على مستوى أكبر. نعم، لا بالتأكيد. مثل Asian Beans أيضًا، لذلك من الواضح أن تحولهم الرقمي تم بواسطة IBM. وهي شركة رائدة في مجال الطلاء والديكور، كما تعلمون، شركات تابعة في 15 دولة، و 27 منشأة تصنيع، وتخدم العملاء في 60.

البلدان ولديها ما يقرب من 70،000 تاجر في جميع أنحاء العالم. وبالتالي، فإن رقمنة كل منهم، يعني، في حين أن رقمنة كل ذلك هو سؤال كبير، لست متأكدًا حتى من أنه بدون الرقمنة، كيف كانت تعمل هذه الشركة؟ كيف يقومون بذلك، لذلك أعتقد أن رحلة الرقمنة قد تم توثيقها بشكل كبير من قبل هارفارد، وشركة IBM، والكثير من الشركات مع تسليمها في الوقت المناسب مع

كما ذكر جاي، السرعة التي تمكنوا بها من إبراز ألوان وديكورات جديدة وأشياء من هذا القبيل. لكنني أعتقد أن هذه دراسة حالة رائعة للنظر إليها أيضًا وزارا بالتأكيد. ولكن مع ذلك، نصل إلى نهاية محادثتنا لهذا اليوم. لجميع الأشخاص الذين انضموا، شكرًا لك. وكان من دواعي سروري اللحاق بالركب.

معك في موسم العطلات الذي نواجهه ونشكرك جاي على الأفكار التي شاركتها. فقط إذا لم تكن قد اشتركت بعد، فيرجى التفكير في الاشتراك أو مشاركتها مع شخص تعرفه يدير أعمالًا تقليدية أو يبحث عن أي نوع من التحول الرقمي أو بناء تجارب رقمية أو جلب مبادرات تقنية إلى مؤسساتهم أيضًا.

نحن ندير Momentum 91 حيث نستخدم الذكاء الاصطناعي والتكنولوجيا لحل مشاكل الأعمال ذات المغزى. إذا حصلت على قيمة من هذا الفيديو، فقم بالاشتراك أو المتابعة. إذا لم تحصل على قيمة من هذا الفيديو، فلا يزال بإمكانك الاشتراك والمتابعة حتى نتمكن من الوصول إلى رقم ذي معنى ومن ثم لدينا موارد لتحقيق المزيد من القيمة في مقاطع الفيديو المستقبلية التي نقدمها لك، أليس كذلك. ولكن حتى ذلك الحين، حتى الأسبوع المقبل.

حتى المرة القادمة، شكرًا لك على الانضمام. نراكم قريبا. وداعا. وداعا.